Provocarea: Un producător internațional de echipamente, prezent deja în România prin vânzări, a venit către MKOR pentru că analiza intrarea pe piața de furnizare servicii dedicate. Ipoteza internă spunea că piața are potențial, dar nu aveau datele necesare pentru a estima acest potențial.

Decizia: Dacă și cum să intre pe piața de furnizare servicii: de la zero, prin achiziția unui jucător existent sau printr-o formulă hibridă.

Soluția MKOR: Am realizat un studiu de piață complex în trei etape:

  1. Am calculat dimensiunea pieței prin două metode diferite (bottom-up și top-down), pentru a scădea marja de eroare în estimarea pieței.
  2. Am făcut un sondaj telefonic cu 250 de manageri care iau decizii de achiziție în companiile lor.
  3. Am realizat interviuri în profunzime cu clienți activi în piață pentru serviciile vizate, identificați în etapa anterioară.

Pe tot parcursul studiului, am construit și un indice propriu de pre-due diligence, folosit pentru a evalua firmele care ar putea fi achiziționate.

Impactul pentru client: Clientul nostru a primit date din piață pentru a-și fundamenta decizia de intrare pe o nouă nișă.

A primit date pentru structurarea ofertei de servicii, a regiunilor geografice de intrare și a scenariilor de business, plus o listă scurtă de ținte reale pentru varianta de consolidare a afacerii.

Contextul: o piață pe care clientul credea că o cunoaște deja

Campus industrial românesc la amurg, birouri de sticlă și dube de service, fără text

Clientul nostru este un producător internațional de active tehnice complexe, folosite de companii din mai multe industrii, prezent în România cu o rețea comercială deja consolidată. Are, teoretic, tot ce ar trebui să știe ca să înțeleagă piața pe care activează.

Ce nu avea era un răspuns clar la o întrebare ce revenea periodic în discuțiile de strategie: Ce facem cu direcția de servicii? Care este potențialul pieței de servicii pentru echipamente?

Ipoteza internă era că piața de furnizare servicii pentru echipamente este fie prea puțin dezvoltată ca să merite o investiție serioasă, fie deja saturată, cu locurile ocupate de jucătorii deja existenți (incumbents).

În ambele variante, concluzia era aceeași: o intrare a companiei pe această nișă în România nu părea că are sens din punct de vedere financiar. Totuși, intuiția managementului era alta.

În timp, ipoteza pesimistă a început să fie contrazisă de realitate. Pe piață au apărut jucători noi care creșteau rapid, fără să pară afectați nici de imaturitatea, nici de saturarea despre care se vorbea intern.

Iar acest fapt ridica o întrebare incomodă: Dacă piața chiar era închisă, chiar merita o investiție de milioane de euro?

Datele de vânzări îți spun cine cumpără, nu cine are nevoie de servicii

Aici s-a văzut limita reală a datelor interne.

Un producător știe foarte bine cine cumpără. Are facturi, contracte comerciale, o echipă ce cunoaște fiecare client după numele mic. Datele acestea sunt excelente pentru o singură întrebare: Cât și cui vindem?

Serviciile necesită însă un cu totul alt comportament. Firma care are nevoie de servicii pe termen scurt nu apare în datele de vânzări, decât dacă a cumpărat până acum.

Altfel, nu apare nici în CRM-ul intern, nici în al dealerului. Nu apare nici în discuțiile comerciale, așa că nici nu poate fi considerat un client pierdut.

Practic, cererea de servicii e invizibilă exact pentru compania care ar avea cel mai mult de câștigat din ea.

Nici statisticile publice nu rezolvă problema

A doua sursă posibilă este piața însăși și accesul la date despre cine sunt jucătorii, ce cifră de afaceri au, care este dimensiunea pieței după codurile CAEN.

Piața de servicii pentru echipamente este însă fragmentată și greu de citit cu metodele standard de colectare a datelor.

Majoritatea companiilor au un singur cod CAEN principal, sub care se adună multe activități secundare și o singură cifră de afaceri. Codurile CAEN oficiale nu separă aceste activități, iar jucătorii din piață nu le raportează separat.

Așadar, o simplă însumare a cifrelor de afaceri nu poate oferi dimensiunea pieței de servicii. În schimb, oferă o imagine distorsionată, mult mai mare și complet nefolositoare pentru o decizie de investiție pentru o nișă specifică.

Miza

Fără o cercetare dedicată, decizia rămânea un pariu pe o intuiție veche de câțiva ani, într-o piață care dăduse deja semne că se mișcă.

Miza financiară era uriașă. Intrarea pe piața de servicii înseamnă active tehnice cumpărate în avans, puncte de lucru, angajați și un model de business complet diferit de cel de vânzare.

Compania trecea de la decizii luate în luni de zile, cu un account manager dedicat, la decizii rapide, cu livrare pe măsură. Asta cere alt mod de a gândi și alt model de operare.

Soluția MKOR: trei etape, de la dimensionarea pieței la ținte concrete de achiziție

Trei etape de cercetare: desk research, CATI, IDI, fără text

Când o piață nu se vede nici în datele interne, nici în statisticile publice, nu se poate începe cu întrebări de strategie.

Piața trebuie construită mai întâi în cifre. Apoi se analizează comportamentul din spatele lor. Abia la final vin întrebările adresate direct clienților, despre motivele din spatele deciziilor lor.

Așa a arătat studiul realizat de MKOR: trei etape complexe de cercetare. Metodologia a combinat analiza de date secundare, modelarea statistică avansată și validarea modelelor pe surse terțiare cu cercetarea calitativă și cantitativă.

Etapa 1: Cât de mare e piața, de fapt

Prima etapă a constat în cercetare de birou (desk research), pe baza datelor disponibile public și a instrumentelor strategice de analiză.

Obiectivul era unul singur: o dimensiune credibilă a pieței de servicii, pe care clientul să o poată prezenta conducerii organizației.

Am pornit de la aproape o mie de companii din domeniu, pe care le-am filtrat până la câteva sute de firme active și le-am împărțit pe trei niveluri.

Apoi le-am analizat situațiile financiare, ca să vedem care dintre ele se axează cu adevărat pe serviciile vizate. O firmă care oferă servicii arată altfel în bilanțul contabil decât una care vinde.

Am antrenat un model care estimează, pentru fiecare firmă din piață, cât din activitate este orientată efectiv spre servicii. Modelul pornește de la structura activelor, marja per leu încasat și ritmul de recuperare a investiției.

Aceste diferențe se văd în pattern-uri în cifre, pe care le-am identificat și folosit pentru dimensionarea pieței pe baza modelului statistic.

Această metodă rezolvă exact problema descrisă anterior, separând activitatea de servicii de firmele cu activitate mixtă, în loc să adune cifre de afaceri care conțin și vânzare, și servicii.

Pentru validarea dimensiunii pieței, am replicat o metodologie de referință folosită la nivel european pentru acest tip de piață. Este un model de regresie construit pe datele oficiale din România și validat pe piețe europene comparabile. Corelația modelului a fost foarte puternică, cu o marjă de eroare de sub 2%.

Am aplicat două metode complet independente, una pornind de la analiza internă, cealaltă de la statistica europeană. Scopul a fost să validăm estimarea inițială a pieței, în lipsa unor date publice relevante sau a unor date istorice care ne-ar fi putut ghida.

Convergența datelor obținute prin două metode diferite a fost cea care a transformat o estimare într-un argument rațional.

Un al treilea unghi: piața văzută dinspre clienți

Primele două metode măsurau piața top-down, dinspre furnizori, adică din veniturile firmelor care oferă servicii. A treia a măsurat-o bottom-up, dinspre cei care plătesc.

Am pornit de la peste 30.000 de companii din industriile în care se folosesc echipamente și le-am împărțit în două moduri: pe sector de activitate și pe mărimea cifrei de afaceri. Pentru fiecare grupă am aplicat ponderile rezultate din cercetarea cantitativă B2B.

Ambele calcule au rezultat în aceeași dimensiune de piață, iar rezultatul a fost convergent cu cifrele obținute în etapele inițiale, de analiză a furnizorilor din piață.

Clientul a primit, astfel, dimensiunea pieței confirmată din trei direcții.

A primit și o hartă a cererii pe care o poate folosi concret: câte companii din fiecare industrie și din fiecare categorie de mărime au nevoie efectiv de serviciile vizate și ce bugete anuale au.

Un indicator public care anunță cererea

Am testat și o ipoteză mai puțin convențională. Un indicator publicat de INS, specific activității economice din sectorul clientului, ar putea anticipa cererea la nivel de județ, înainte ca aceasta să devină vizibilă în datele de vânzări.

Corelația s-a dovedit puternică și în acest caz. Indicatorul funcționează, deci, ca semnal predictiv al cererii viitoare, la nivel regional.

Rezultatul pentru client: o hartă a cererii potențiale, pe lângă cea a ofertei existente. Se văd astfel județele cu activitate intensă în sectorul relevant, dar cu ofertă sub-reprezentată, adică exact locurile unde un jucător nou are cel mai mult spațiu de dezvoltare.

Etapa 2: Cine sunt clienții, contexte și bugete

Dimensiunea pieței arată cât de mare este oportunitatea, dar nu arată cum se comportă cei care sunt în target: clienții.

Am realizat 250 de interviuri telefonice structurate cu decidenți din companiile și instituțiile relevante. Aproape trei sferturi dintre respondenți au fost din top management, iar peste jumătate iau singuri decizia de achiziție. Eșantionul a fost construit intenționat cu o pondere ridicată a companiilor mari, pentru că acolo se concentrează bugetele.

Am întrebat decidenții:

  • ce produse și active tehnice folosesc și cum finanțează achiziția;
  • ce declanșează decizia de a apela la servicii;
  • cât de des au nevoie de servicii, pe ce durată și cu ce buget anual;
  • ce alte servicii așteaptă să fie incluse în contract;
  • după ce criterii își aleg furnizorul.

La fel de important, am aflat ce bariere îi țin încă departe pe cei care nu folosesc aceste servicii.

Etapa 3: Ce l-ar face pe un client să schimbe furnizorul

Cifrele arată ce fac oamenii. Nu arată și de ce.

Am completat cercetarea cantitativă cu interviuri în profunzime. Am vorbit cu persoane de decizie din firmele cu cel mai mare volum de servicii, identificate în etapa cantitativă.

Prin întrebări deschise, am urmărit:

  • nevoile neacoperite din piață;
  • experiența digitală și operațională a clienților;
  • ce l-ar face concret pe un client să renunțe la furnizorul actual.

La final, am testat conceptul de serviciu propus de client direct cu oamenii care urmau să-l folosească.

Date pentru decizia-cheie: pe cine să cumperi dacă intri prin achiziție (pre-due diligence)

Unul dintre scenariile de intrare în piață era achiziția unui jucător deja existent.

Pentru a oferi un instrument concret, care să poată fi implementat, am construit un cadru propriu de scoring pre-due diligence pentru jucătorii cei mai atractivi din piață. Cadrul pornește de la analiza financiară și de la clasificarea competiției.

Fiecare companie a fost evaluată după performanța financiară, intensitatea activității de servicii, sinergia cu nucleul de business al clientului și structura de proprietate.

Fiecare companie a primit un scor, o încadrare pe niveluri de prioritate și o estimare de valoare (valuation). Valoarea a fost estimată prin două metode distincte de analiză financiară, de către expertul nostru financiar, cu experiență amplă în macroeconomie și M&A.

Rezultatul a fost o listă scurtă de companii, prioritizată după recomandarea experților MKOR, în acord cu strategia clientului.

Ce a primit clientul

Diagramă abstractă: trei fluxuri de dimensionare care converg, fără cifre

Un studiu ca acesta nu se termină cu o prezentare. Clientul a primit materiale și instrumente pentru decizia de intrare pe piață:

  • O hartă completă a pieței: dimensiune, structură și evoluție recentă, defalcate pe categorii de produse și servicii, pe regiuni, pe industrii și pe mărimea companiilor care oferă aceste servicii.
  • O bază de date a competiției, construită din surse multiple, cu segmentare pe niveluri și cu estimarea intensității reale a ofertei de servicii pentru fiecare jucător.
  • Un reper de preț, rezultat din analiza a peste 4.000 de anunțuri cu oferte de servicii, cu structura de tarifare pe categorie de servicii și pe tip de contract, plus răspândirea geografică a ofertei.
  • Baza de date completă a sondajului telefonic, cu analiza descriptivă pe fiecare întrebare și un ghid de citire, util și celor care nu lucrează zilnic cu date.
  • Sintezele tematice ale interviurilor în profunzime, cu nevoile neacoperite, motivele de schimbare a furnizorului și reacția directă la conceptul de brand propus.
  • Lista scurtă cu ținte de achiziție, companii scorate, ordonate pe niveluri de prioritate și cu estimare de valoare.
  • Raportul strategic global, cu concluzii și recomandări prioritizate, prezentat într-un atelier de lucru dedicat. Atelierul a fost înregistrat și lăsat echipei de management.
  • Raportul sumar executiv, pentru top management și boardul companiei: contextul pieței, concluziile și recomandările principale, în doar câteva slide-uri.

Impactul pentru client: de la o presupunere la un plan de intrare pe o nouă nișă

Sală de consiliu deasupra unui parc industrial, hartă abstractă, fără nume

Studiul MKOR a contribuit la fundamentarea unor decizii pe care clientul nu le putea lua înainte. Cu datele primite, clientul a putut:

  • Să răspundă la întrebarea de bază. Intrarea pe piața de servicii a devenit o decizie argumentată cu date. Pentru o decizie de milioane de euro, la nivel de board, „am măsurat” cântărește mai mult decât „credem că”.
  • Să reevalueze o presupunere care îl costase deja timp. Ipoteza dacă piața merită sau nu atenție a fost verificată explicit, cu date concrete, în loc să rămână doar o întrebare.
  • Să aleagă ce structură de portofoliu construiește. Datele au arătat unde se concentrează valoarea și ce categorii de echipamente trebuie adăugate în portofoliu pentru a concura cu jucătorii deja instalați.
  • Să prioritizeze regiunile geografice. Harta cererii a separat zona cu volum mare și competiție densă de zona cu cerere în creștere și ofertă mai slabă. Sunt două strategii de intrare diferite, iar alegerea se face acum cu argumente.
  • Să segmenteze clienții pe care îi targetează. În locul unei oferte unice, au apărut criterii de vânzare diferite pentru fiecare profil de client, cu accent pe segmentul cu bugete peste medie.
  • Să compare cele trei scenarii de intrare. De la zero, prin achiziție sau hibrid: fiecare cu fezabilitatea și potențialul lui de valoare. Pentru varianta de achiziție, există și o listă scurtă de companii potențiale.
  • Să construiască o propunere de valoare pe ceea ce doresc clienții. Interviurile au arătat exact ce serviciu ar convinge o firmă să schimbe furnizorul, iar acest lucru a devenit punctul de plecare pentru poziționare.
Diagramă abstractă: două căi care converg într-o listă scurtă, fără text

Lecția: o piață invizibilă poate fi o piață reală

O piață nu este închisă doar pentru că datele existente nu îi arată potențialul. De cele mai multe ori, problema stă în unghiul din care o măsori.

Clientul avea date istorice solide, la nivel intern. Dar îi lipseau datele despre oamenii care nu cumpără de la el, pentru că nu cumpără deloc, deoarece au nevoie de servicii.

Acolo unde know-how-ul intern se oprește, începe cercetarea de piață. Este diferența dintre o piață pierdută fără ca nimeni să afle vreodată că a existat și o piață abordată cu un plan clar.

Vrei să știi dacă intuiția ta despre o piață rezistă în fața datelor?

Ai o presupunere pe care se sprijină o decizie mare? O intrare pe o piață nouă, o linie de business sau o achiziție? Hai să o testăm înainte să te coste.

Spune-ne întrebarea la care ai nevoie de răspuns și îți propunem structura studiului care o rezolvă, cu experții potriviți.

Tu ce decizie ai amânat pentru că n-ai avut date din piață? Spune-ne întrebarea. Iar noi îți propunem metoda și bugetul.

Întrebări frecvente

Ce este un studiu de oportunitate pentru intrarea pe o piață nouă?
Un studiu de oportunitate pentru market entry evaluează dacă și cum merită să intri pe o piață nouă, înainte să aloci capital. Acoperă trei axe: dimensionarea pieței (cât de mare este și cum evoluează), cartografierea competiției (cine activează și cu ce intensitate) și testarea scenariilor de intrare — de la pornire de la zero la achiziție sau formulă hibridă. La final, ai o bază de decizie cu riscurile cântărite pentru fiecare scenariu, nu doar o presupunere bine formulată.
Cum dimensionează MKOR o piață când sursele de date disponibile sunt limitate?
Folosim trei unghiuri independente care se confirmă reciproc. Primul este o modelare statistică de sus în jos, construită pe date oficiale (INS, registre fiscale) și calibrată pe piețe europene comparabile, parte din abordarea noastră de studii de piață. Al doilea este o estimare de jos în sus, pornind direct de la decidenții din companii prin sondaj telefonic. Al treilea este analiza unui indicator public sectorial care poate deveni un semnal predictiv al cererii la nivel județean. Când cele trei se suprapun, ai o estimare pe care poți conta — nu o cifră ruptă dintr-un singur raport.
De ce se combină sondajul telefonic cu interviurile calitative în profunzime?
Sondajul telefonic măsoară comportamente și atitudini la scară reprezentativă: câte companii au nevoie de servicii, cu ce frecvență, cu ce bugete, după ce criterii aleg furnizorul și ce îi ține departe pe non-clienți. Interviurile în profunzime aprofundează motivațiile decidenților cu ponderea cea mai mare — aleși chiar din eșantionul cantitativ, nu recrutați separat. Astfel, fiecare concluzie calitativă rămâne ancorată în date reprezentative, iar cele două metode răspund împreună la cifre și la motivații.
Ce include analiza preliminară a companiilor vizate pentru o potențială achiziție?
Pre-due diligence-ul identifică și ierarhizează candidații de achiziție înainte de demararea unui proces formal de M&A. Mapăm jucătorii relevanți din piață, îi scorăm pe criterii de dimensiune și intensitate a activității de servicii și îi ordonăm pe niveluri de prioritate, cu o estimare de valoare pentru fiecare. Ce primești e o listă scurtă, prioritizată — un punct de plecare pentru discuții, nu un audit financiar complet.
Cât durează un proiect de cercetare de piață în trei etape?
Un proiect care combină desk research și modelare statistică, sondaj telefonic cu companii din piață și interviuri în profunzime cu decidenți selectați se desfășoară, realist, în 4-6 luni. Calendarul exact depinde de amploarea pieței și de numărul de segmente acoperite. Echipa implică până la 7 experți în domenii diferite - statisticieni, analiști financiari, specialiști în industria analizată, moderatori calitativitți - la care se adaugă consultanții și operatorii de interviu. Termenul detaliat îl stabilim împreună la demararea colaborării.
De ce să alegi MKOR pentru un studiu de market entry în România?
MKOR este o agenție de cercetare de piață și consultanță strategică cu activitate în România din 2012, specializată în proiecte pentru corporații care intră pe piețe noi, companii în creștere rapidă și instituții care iau decizii cu bugete substanțiale. Integrăm cercetarea secundară, modelarea statistică, sondajele cantitative și interviurile calitative íntr-un singur proiect coerent: dimensionarea pieței, profilul clienților și analiza jucătorilor din piață se sprijină reciproc și se leagă íntr-o singură bază de decizie, nu în rapoarte care nu vorbesc unele cu altele.