Provocarea: Un producător internațional de echipamente, prezent deja în România prin vânzări, a venit către MKOR pentru că analiza intrarea pe piața de furnizare servicii dedicate. Ipoteza internă spunea că piața are potențial, dar nu aveau datele necesare pentru a estima acest potențial.

Decizia: Dacă și cum să intre pe piața de furnizare servicii: de la zero, prin achiziția unui jucător existent sau printr-o formulă hibridă.

Soluția MKOR: Am realizat un studiu de piață complex în trei etape:

1. Am calculat dimensiunea pieței prin două metode diferite (bottom-up și up-to-bottom), pentru a scădea marja de eroare în estimarea pieței.
2. Am făcut un sondaj telefonic cu 250 de manageri care iau decizii de achiziție în companiile lor.
3. Am realizat interviuri în profunzime cu clienți activi în piață pentru serviciile vizate, identificați în etapa anterioară.

Și pe tot parcursul studiului, am construit și un indice propriu de pre-due diligence, folosit pentru a evalua firmele care ar putea fi achiziționate.

Impactul pentru client: Clientul nostru a primit date din piață pentru a-și fundamenta decizia de intrare pe o nouă nișă. A primit date pentru structurarea ofertei de servicii, a regiunilor geografice de intrare și a scenariilor de business, plus o listă scurtă de ținte reale pentru varianta de consolidare a afacerii.

Contextul: o piață pe care clientul credea că o cunoaște deja

Clientul nostru este un producător internațional de active tehnice complexe, folosite de companii din mai multe industrii, prezent în România cu o rețea comercială deja consolidată. Are, teoretic, tot ce ar trebui să știe ca să înțeleagă piața pe care activează.

Ce nu avea era un răspuns clar la o întrebare ce revenea periodic în discuțiile de strategie: Ce facem cu direcția de servicii? Care este potențialul pieței de servicii pentru echipamente?

Ipoteza internă era că piața de furnizare servicii pentru echipamente este fie prea puțin dezvoltată ca să merite o investiție serioasă, fie deja saturată, cu locurile ocupate de jucătorii deja existenți (incumbents). În ambele variante, concluzia era aceeași: o intrare a companiei pe această nișă în România nu părea că are sens din punct de vedere financiar. Totuși, intuiția managementului era alta.

În timp, ipoteza pesimistă a început să fie contrazisă de realitate. Pe piață au apărut jucători noi care creșteau rapid, fără să pară afectați nici de imaturitatea, nici de saturarea despre care se vorbea intern. Iar acest fapt ridica o întrebare incomodă: Dacă piața chiar era închisă, chiar merita o investiție de milioane de euro?

Datele de vânzări îți spun cine cumpără, nu cine are nevoie de servicii

Aici s-a văzut limita reală a datelor interne.

Un producător știe foarte bine cine cumpără. Are facturi, contracte comerciale, o echipă ce cunoaște fiecare client după numele mic. Datele acestea sunt excelente pentru o singură întrebare: Cât și cui vindem?

Serviciile necesită însă, un cu totul alt comportament. Firma care are nevoie de servicii pe termen scurt nu apare în datele de vânzări, decât dacă a cumpărat până acum. Altfel, nu apare nici în CRM-ul intern, nici în al dealerului. Nu apare nici în discuțiile comerciale, așa că nici nu poate fi considerat un client pierdut.

Practic, cererea de servicii e invizibilă exact pentru compania care ar avea cel mai mult de câștigat din ea.

Nici statisticile publice nu rezolvă problema

A doua sursă posibilă este piața însăși și accesul la date despre cine sunt jucătorii, ce cifră de afaceri au, care este dimensiunea pieței după codurile CAEN.

Doar că piața de furnizare de servicii pentru echipamente este fragmentată și, mai mult decât atât, lipsită de transparență după metodele standard de obținere a datelor. Cele mai multe companii au un singur cod CAEN principal, dar o multitudine de activități secundare, sub același cod de activitate și în aceeași cifră de afaceri. Codurile CAEN oficiale nu separă activitățile, iar jucătorii din piață nu o raportează separat.

Așadar, o simplă însumare a cifrelor de afaceri nu poate oferi dimensiunea pieței de servicii. În schimb, oferă o imagine distorsionată, mult mai mare și complet nefolositoare pentru o decizie de investiție pentru o nișă specifică.

Miza

Fără o cercetare dedicată, decizia rămânea un pariu pe o intuiție veche de câțiva ani, într-o piață care dăduse deja semne că se mișcă.

Dar decizia era una cu un impact financiar uriaș. Intrarea pe piața de furnizare de servicii înseamnă parc de active tehnice achiziționate în avans, puncte de lucru, angajați și un model de business complet diferit de cel de vânzare. Trecerea de la o decizie de luni de zile, cu un account manager dedicat, la o decizie rapidă, cu o livrare pe măsură, înseamnă o schimbare de mindset și de model de operare.

Soluția MKOR: trei etape, de la dimensionarea pieței la ținte concrete de achiziție

Când o piață nu se vede nici în datele interne, nici în statisticile publice, nu se poate începe cu întrebări de strategie. Piața trebuie construită mai întâi în cifre, apoi trebuie analizat comportamentul din spatele lor și abia la final vin întrebările adresate direct clienților, despre motivele din spatele deciziilor lor.

Așa a arătat studiul realizat de MKOR: trei etape complexe de cercetare și o metodologie care a combinat analiza de date secundare cu modelare statistică avansată și validarea modelelor pe surse terțiare, cu cercetarea calitativă și cantitativă.

Etapa 1: Cât de mare e piața, de fapt

Prima etapă a constat în cercetare de birou (desk research) pe baza datelor disponibile public și instrumente strategice de analiză, cu un singur obiectiv: o dimensiune credibilă a pieței de servicii, pe care clientul să o poată duce în fața managementului / conducerii organizației.

Am pornit de la aproape o mie de companii din domeniu, pe care le-am filtrat până la câteva sute de firme active și le-am împărțit pe trei niveluri.

Apoi le-am analizat situațiile financiare, ca să vedem care dintre ele se axează cu adevărat pe serviciile vizate. O firmă care oferă servicii arată altfel în bilanțul contabil decât una care vinde.

Am antrenat un model care estimează, pentru fiecare firmă din piață, cât din activitate este orientată efectiv spre servicii, pornind de la: structura activelor, marja per leu încasat și ritmul de recuperare a investiției. Aceste diferențe se văd în pattern-uri în cifre, pe care le-am identificat și folosit pentru dimensionarea pieței pe baza modelului statistic.

Această metodă rezolvă exact problema descrisă anterior, separând activitatea de servicii de firmele cu activitate mixtă, în loc să adune cifre de afaceri care conțin și vânzare, și servicii.

Pentru validarea dimensiunii pieței, am replicat o metodologie de referință folosită la nivel european pentru acest tip de piață: un model de regresie construit pe datele oficiale din România, validat pe piețe europene comparabile. Corelația modelului a fost foarte puternică, cu o marjă de eroare de sub 2%.

Am aplicat două metode complet independente, una pornind de la analiza internă, cealaltă de la statistica europeană. Scopul a fost să validăm estimatul initial al pieței, ținând cont de lipsa unor date publice relevante sau a unor date istorice care ne-ar fi putut ghida. Convergența datelor obținute prin două metode diferite a fost cea care a transformat o estimare într-un argument rațional.

Un al treilea unghi: piața văzută dinspre clienți

Primele două metode măsurau piața dinspre furnizori, adică din veniturile firmelor care oferă servicii. A treia a măsurat-o dinspre cei care plătesc.

Am pornit de la peste 30.000 de companii din industriile în care se folosesc echipamente și le-am împărțit în două moduri: pe sector de activitate și pe mărimea cifrei de afaceri. Pentru fiecare grupă am aplicat ponderile rezultate din cercetarea cantitativă B2B.

Ambele calcule au rezultat în aceeași dimensiune de piață, iar rezultatul a fost convergent cu cifrele obținute în etapele inițiale, de analiză a furnizorilor din piață.

Clientul a primit, astfel, dimensiunea pieței confirmată din trei direcții și o hartă a cererii pe care o poate folosi la modul concret: câte companii din fiecare industrie și din fiecare categorie de mărime necesită efectiv serviciile aflate în focus și care sunt bugetele anuale.

Analiza unui indicator public, ca semnal al cererii latente

Am testat și o ipoteză mai puțin convențională: că un indicator publicat de INS, specific activității economice din sectorul clientului, ar putea anticipa cererea la nivel de județ, înainte ca aceasta să devină vizibilă în datele de vânzări. Corelația s-a dovedit puternică și în acest caz, ceea ce înseamnă că indicatorul respectiv funcționează ca semnal predictiv al cererii viitoare, la nivel regional.

Rezultatul pentru client: o hartă a cererii potențiale, nu doar a ofertei existente. Se văd astfel județele cu activitate intensă în sectorul relevant, dar cu ofertă sub-reprezentată, adică exact locurile unde un jucător nou are cel mai mult spațiu de dezvoltare.

Etapa 2: Cine sunt clienții, contexte și bugete

Dimensiunea pieței arată cât de mare este oportunitatea, dar nu arată cum se comportă cei care sunt în target: clienții.

Am realizat 250 de interviuri telefonice structurate cu decidenți din companiile și instituțiile relevante. Aproape trei sferturi dintre respondenți au fost din top management, iar peste jumătate iau singuri decizia de achiziție. Eșantionul a fost construit intenționat cu o pondere ridicată a companiilor mari, pentru că acolo se concentrează bugetele.

Am întrebat ce produse / active tehnice folosesc, cum finanțează achiziția, ce anume declanșează decizia de a accesa servicii, cât de des au nevoie de aceste servicii, pe ce durată, cu ce buget anual, ce alte servicii se așteaptă să fie incluse în contract, după ce criterii aleg furnizorul și, la fel de important, ce bariere îi țin departe pe cei care nu sunt clienți ai acestor servicii, încă.

Etapa 3: Ce l-ar face pe un client să schimbe furnizorul

Cifrele arată ce fac oamenii. Nu arată și de ce.

Am completat cercetarea cantitativă cu o serie de interviuri în profunzime, purtate cu persoane de decizie din firmele cu cel mai mare volum de servicii oferite, companii identificate în etapa anterioară, cantitativă. Am explorat nevoile neacoperite din piață, cu ajutorul întrebărilor deschise și am explorat experiența digitală și operațională a clienților. Am aflat ce l-ar face concret pe un client să renunțe la furnizorul actual. Și am testat direct conceptul de serviciu propus de client, cu oamenii care urmau să-l folosească.

Date pentru decizia-cheie: pe cine să cumperi dacă intri prin achiziție (predue diligence)

Unul dintre scenariile de intrare în piață era achiziția unui jucător deja existent. Pentru a oferi un instrument concret și care să poată fi implementat, am construit un cadru propriu de scoring preduediligence pentru jucătorii cei mai atractivi din piață, pe baza analizei financiare și din clasificarea competiției.

Fiecare companie a fost evaluată privind performanța financiară, după intensitatea activității de servicii, după sinergia cu nucleul de business al clientului și structura de proprietate. Fiecare companie a primit un scor, o încadrare pe niveluri de prioritate și o estimare de valoare (valuation), estimată prin două metode de analiză financiară distincte, de către expertul nostru financiar, cu experiență amplă în macroeconomie și M&A.

Rezultatul a fost o listă scurtă de companii, prioritizată după recomandarea experților MKOR, în acord cu strategia clientului.

Ce a primit clientul

Un studiu ca acesta nu se termină cu o prezentare. I-am oferit clientului o serie de materiale și instrumente pe care să le utilizeze pentru a lua decizia de intrare pe piață:

• O hartă completă a pieței: dimensiune, structură și evoluție recentă, cu defalcare pe categorii de produse / servicii, pe regiuni, pe industrii și pe mărimea companiilor care oferă serviciile din domeniul în care dorea să intre clientul nostru.
• O bază de date a competiției, construită din surse multiple, cu segmentare pe niveluri și cu estimarea intensității reale a ofertei de servicii pentru fiecare jucător.
• Un reper de preț, rezultat din analiza a peste 4.000 de anunțuri cu oferte de servicii, cu structura de tarifare pe categorie de servicii și pe tip de contract, plus răspândirea geografică a ofertei.
• Baza de date completă a sondajului telefonic, împreună cu analiza descriptivă pe fiecare întrebare și un ghid de citire a rezultatelor, ca să poată fi folosită și de oameni care nu lucrează zilnic cu date.
• Sintezele tematice ale interviurilor în profunzime, cu nevoile neacoperite, motivele de schimbare a furnizorului și reacția directă la conceptul de brand propus.
• Lista scurtă cu ținte de achiziție, companii scorate, ordonate pe niveluri de prioritate și cu estimare de valoare.
• Raportul strategic global, cu concluzii și recomandări prioritizate, prezentat într-un atelier de lucru dedicat, înregistrat și lăsat echipei de management pentru consultare ulterioară.
• Raportul sumar executiv, pentru top management și boardul companiei, care în doar câteva slide-uri poate să înțeleagă întreg contextul pieței și principalele concluzii și recomandări.

Impactul pentru client: de la o presupunere la un plan de intrare pe o nouă nișă

Studiul MKOR a contribuit la fundamentarea unor decizii pe care clientul nu le putea lua înainte. Cu datele primite, clientul a putut:

• Să răspundă la întrebarea de bază. Intrarea pe piața de furnizare de servicii a devenit o decizie argumentată cu date, nu un pariu pe o intuiție veche de câțiva ani. Iar când o decizie de milioane de euro se ia la nivel de board, diferența dintre „credem că” și „am măsurat” este diferența dintre o discuție și o aprobare.
• Săreevalueze o presupunere care îl costase deja timp. Ipoteza dacă piața merită sau nu atenție a fost verificată explicit, cu date concrete, în loc să rămână doar o întrebare.
• Să aleagă ce structură de portofoliu construiește. Datele au arătat unde se concentrează valoarea și ce categorii de echipamente sunt obligatorii în portofoliu ca să poată concura cu jucătorii deja instalați, dincolo de portofoliul pe care clientul îl acoperă deja.
• Să prioritizeze regiunile geografice. Harta cererii a separat zona cu volum mare și competiție densă de zona cu cerere în creștere și ofertă mai slabă. Sunt două strategii de intrare diferite, iar acum alegerea între ele se face cu argumente.
• Să segmenteze clienții pe care îi targetează. În loc de o ofertă unică pentru toată piața, au apărut criterii diferite de vânzare pentru profiluri diferite de client, cu accent pe segmentul cu bugete peste medie.
• Să compare cele trei scenarii de intrare. De la zero, prin achiziție sau hibrid: fiecare cu fezabilitatea și potențialul lui de valoare, iar pentru varianta de achiziție, cu o listă scurtă de companii potențiale.
• Să construiască o propunere de valoare pe ceea ce doresc clienții. Interviurile au arătat exact ce serviciu ar convinge o firmă să schimbe furnizorul, iar acest lucru a devenit punctul de plecare pentru poziționare.

Lecția: nu confunda o piață invizibilă cu o piață inexistentă

O piață nu este închisă doar pentru că datele existente nu arată potențialul. De cele mai multe ori, problema nu este piața, ci unghiul din care este măsurată.

Clientul avea date istorice solide, la nivel intern. Dar îi lipseau datele despre oamenii care nu cumpără de la el, pentru că nu cumpără deloc, deoarece au nevoie de servicii.

Acolo unde know-how-ul intern se oprește, începe cercetarea de piață. Este diferența dintre o piață pierdută fără ca nimeni să afle vreodată că a existat și o piață abordată cu un plan clar.

Vrei să știi dacă intuiția ta despre o piață rezistă în fața datelor?

Dacă ai o presupunere pe care se sprijină o decizie mare, o intrare pe o piață nouă, o linie de business, o achiziție, hai să o testăm înainte să te coste.

Spune-ne întrebarea la care ai nevoie de răspuns și îți propunem structura studiului care o rezolvă, cu experții potriviți.

Întrebări frecvente

Ce este un audit de piață?

Un audit de piață este o evaluare a oportunității de intrare pe o piață nouă: dimensionăm piața, cartografiem competitorii și testăm scenariile de intrare înainte să aloci capital financiar. Rezultatul este o bază solidă pentru decizia pe care trebuie s-o iei, cu riscurile evaluate și o instrumentele de care ai nevoie pentru a lua decizia dacă mergi mai departe sau nu cu investiția.

Cum dimensionează MKOR o piață despre care se știu puține lucruri?

Combinăm o abordare de sus în jos (surse oficiale precum INS și autoritatea fiscală) cu una de jos în sus (interviuri cu decidenți din companii), cu modelare statistică și analize realizate de experți. Cifrele rezultate sunt estimări realiste, pentru că se bazează pe mai multe surse și metode verificate independent, nu pe o singură sursă.

De ce MKOR combină sondajele telefonice cu interviurile calitative în profunzime?

Sondajul telefonic măsoară comportamente și atitudini la scară mare și identifică segmentele cu potențial ridicat, printr-o grupare statistică a răspunsurilor asemănătoare. Interviurile în profunzime aprofundează motivațiile celor mai relevanți decidenți, selectați chiar din eșantionul sondajului, astfel că fiecare concluzie calitativă este ancorată în date reprezentative și devine „vocea” clienților cărora urmează să te adresezi.

Cât durează un astfel de proiect?

Proiectul rulează în trei etape succesive: cercetare de birou (desk research) și modelare statistică, interviuri telefonice și interviuri în profunzime cu cei mai relevanți decidenți. Durata exactă depinde de amploarea pieței și de numărul de segmente acoperite, iar calendarul detaliat îl stabilim împreună cu tine, la începutul colaborării. Un estimat realist se încadrează între 4 și 6 luni de lucru intens, din partea unei echipe de zeci de oameni, care implică până la 7 experți în domenii diferite, de la statistică avansată, la analiză financiară și specialiști în industria analizată, la care se adaugă consultanții juniori și operatorii care realizează interviurile telefonice.

De ce să alegi MKOR pentru un studiu de oportunitate de piață

Suntem o agenție de cercetare de piață și consultanță strategică, fondată în România din 2012. Lucrăm cu corporații care se extind pe piețe noi, companii în creștere rapidă și instituții care au nevoie de date concrete înainte să aloce bugete substanțiale, atunci când decizia implică resurse considerabile și o vizibilitate scăzută asupra pieței.

Acest proiect arată exact tipul de expertiză pe care o oferim:

• un audit de piață care combină mai multe metode pentru o imagine completă și verificată din mai multe unghiuri
• cercetarea secundară, pornind de la surse oficiale pentru conturarea rapidă a unui cadru general al pieței
• modelarea statistică avansată pentru dimensionarea unei piețe slab documentate
• sondajele telefonice cu decidenți din companii pentru a colecta direct de la sursă percepții și comportamente de decizie
• interviurile calitative în profunzime pentru a înțelege procesul real de achiziție și
• o analiză preliminară a principalilor jucători, pentru fundamentarea unei eventuale achiziții.

Rezultatul îl reprezintă un raport cu riscurile evaluate, pe care îl poți folosi ca să decizi dacă mergi mai departe sau nu.