Premiul Baldrige pentru MKOR: ce am învățat din drumul spre Excellence Silver

Aproape orice firmă spune despre ea că lucrează bine. Puține își fac timp să se uite atent la felul în care iau decizii, cum își tratează oamenii și ce învață din propriile greșeli, adică exact ce evaluează premiul Baldrige.

Noi ne-am făcut acest timp. Facem cercetare de piață de la sfârșitul lui 2012, iar meseria noastră înseamnă să punem întrebări bune și să mergem dincolo de primul răspuns comod. Ni s-a părut firesc să ne punem aceleași întrebări și nouă, ca organizație. Dacă #datepebune e promisiunea noastră pentru clienți, atunci acest cadru ne-a făcut să ne uităm și la datele din compania noastră: care sunt indicatorii-cheie, procesele importante și serviciile cele mai profitabile.

Pe 1 octombrie 2026, la gala de la Palatul Cotroceni, am primit distincția Excellence Silver în cadrul Romanian Performance Excellence Program (RPEP), un program construit pe criteriile Baldrige. Ne bucurăm mult pentru acest premiu. Ne bucurăm, însă, mai mult de drumul până la el, pentru că ne-a arătat ce facem bine, ce făceam bine fără să știm și unde mai avem de lucru.

Mai jos îți povestim ce este acest cadru, cum arată o evaluare și ce practici de lucru au contat pentru aplicația noastră. Îți spunem și cum arată MKOR ca loc de muncă, pentru că dosarul a trecut și prin felul în care ne tratăm colegii. La final găsești cinci idei pe care le poate aplica orice organizație, inclusiv una mai mică decât a noastră.

Un cadru care te face să-ți adresezi multe întrebări

Baldrige Excellence Framework este un cadru de management pentru excelență organizațională, publicat de NIST (National Institute of Standards and Technology). Programul funcționează în Statele Unite din 1987. Premiul național pe care îl susține, Malcolm Baldrige National Quality Award, este descris de NIST drept cea mai înaltă recunoaștere națională pe care o poate primi o organizație americană pentru performanță.

Acest cadru de management și gândire nu îți spune ce să faci. NIST îl descrie drept „nonprescriptive” (fără caracter obligatoriu): nu impune rețete și se poate aplica oricărui tip de organizație, mare sau mică, privată sau publică. Acest framework îți pune întrebările, iar răspunsurile trebuie să vină din practicile companiei tale. Asta ne-a plăcut încă de la început, pentru că a trebuit doar să arătăm cum suntem și cum facem lucrurile noi.

Cele șapte categorii Baldrige și ce se evaluează

Criteriile Baldrige sunt grupate în șapte categorii:

1. Leadership: cum conduce echipa de management organizația și cum își asumă responsabilitatea, atât față de echipă (viziune, valori, un mediu în care oamenii pot greși și învăța), cât și față de clienți, parteneri și comunitate (etică, transparență, protejarea datelor).
2. Strategie: cum stabilim direcția și cum o transformăm în obiective concrete.
3. Clienți: cum îi ascultăm, cum construim relații și cum le măsurăm satisfacția.
4. Măsurare, analiză și managementul cunoașterii:ce date urmărim și cum le folosim în decizii.
5. Echipa: cum ne sprijinim, dezvoltăm și implicăm oamenii.
6. Operațiuni: cum ne organizăm munca de zi cu zi și cum o îmbunătățim.
7. Rezultate:ce arată cifrele, în timp și în comparație cu alții.

Procesele (categoriile 1–6) sunt evaluate din patru perspective: cât de sistematică este abordarea, cât de consecvent este aplicată în toată organizația, cât s-a învățat din ea și cât de bine se leagă de restul. Rezultatele (categoria 7) se apreciază după nivel, tendință, comparația cu repere externe (acolo unde există și au relevanță) și felul în care sunt folosite în decizii.

De aceea, evaluatorii cer mereu exemple concrete și date. În acest cadru, un proces bun contează cu adevărat abia când e repetabil, măsurat și îmbunătățit pe baza datelor.

De la Washington la Cotroceni: ce este RPEP

RPEP este un program românesc inspirat din principiile premiului Baldrige. Este coordonat de Fundația Națională a Tinerilor Manageri, în parteneriat strategic cu Universitatea Româno-Americană și RePatriot, cu sprijinul Alvarez & Marsal. Ideea a apărut la RePatriot Summit, în 2018, din dorința de a aduce în România un standard de excelență recunoscut internațional.

Programul are patru niveluri de participare: Pioneer, Champion, Commitment și Excellence. Excellence este cel mai exigent nivel, cu aplicația completată pe toate cele șapte categorii, iar distincția noastră este la acest nivel.

În cadrul nivelului Excellence, recunoașterea se acordă și în funcție de scorul obținut, pe trei trepte: Bronze, Silver și Gold. Distincția pe care am primit-o noi este Excellence Silver.

Ne bucurăm de recunoaștere, dar pentru noi câștigul a început mult înainte de gală. Ca să aplicăm, a trebuit să punem pe hârtie cum lucrăm de fapt și să adunăm datele care o arată. Doar acest exercițiu ne-a arătat lucruri pe care nu le vedeam din interior. Apoi, evaluatorii externi s-au uitat la tot, la datele și exemplele concrete și ne-au spus deschis unde putem fi mai buni. Pentru o companie de mărimea noastră, e o oglindă greu de obținut altfel.

Excelența este chiar una dintre valorile noastre

Excelența în tot ceea ce facem este una dintre valorile MKOR. O vedem ca pe o direcție după care ne ghidăm deciziile, de la felul în care construim un instrument de cercetare, până la felul în care ne organizăm săptămâna. Totuși, o valoare pe care doar o declari rămâne o intenție. Când am aflat că există un program care măsoară excelența după un standard recunoscut internațional, nu am stat mult pe gânduri.

În primăvara lui 2026, Cori Cimpoca (fondatoare) și Mădălina Iorga (senior research partner) au intrat în The Executive Management Program, un parcurs de nouă luni din cadrul Romanian Performance Excellence Program (RPEP). RPEP aduce în România modelul Baldrige, cadrul american prin care organizațiile își evaluează și își îmbunătățesc felul în care funcționează.

Primul pas a fost un training intensiv de patru zile despre acest cadru: valorile de bază, profilul organizațional și, pe rând, fiecare dintre cele șapte categorii evaluate. Au plecat de acolo cu o întrebare simplă și puțin incomodă: cum ar arăta MKOR dacă l-am pune în fața acelorași întrebări?

Am decis să aflăm. În aprilie, la întâlnirea de planificare trimestrială, un expert extern a ținut un training despre acest cadru pentru echipa de bază, ca să vedem cât de pregătit este MKOR să aplice pentru distincție, dar și pentru ca restul echipei să intre în contact cu acest sistem de evaluare a performanței operaționale. La trainingul susținut pe parcursul a două zile, au fost prezenți 8 membri ai echipei MKOR (din cei 11 în total).

Orice organizație care încheie parcursul scrie un Profil organizațional, adică răspunsurile la întrebările de bază: cine este, ce oferă, cine îi sunt clienții și partenerii, cu cine concurează și cu ce provocări se confruntă. Cine vrea să intre și în competiția pentru premiu alege un nivel, iar nivelul stabilește cât din cadrul Baldrige trebuie acoperit:

• Pioneer: doar Profilul organizațional;
• Champion: Profilul plus categoria 7, Rezultate;
• Commitment: Profilul plus toate cele șapte categorii, în versiunea scurtă a criteriilor (Baldrige Excellence Builder);
• Excellence: Profilul plus toate cele șapte categorii, în versiunea completă (Baldrige Excellence Framework), cu până la 10 pagini pentru profil și 50 pentru categorii.

Noi am ales Excellence, cel mai exigent nivel.

În mai, echipa de conducere a lucrat câteva zile la aplicație, construită pe un set clar de întrebări pentru fiecare categorie. Până la începutul lui iulie, am completat-o pe toate cele șapte categorii, cu cât mai multe detalii relevante, iar în septembrie am actualizat cifrele.

Ultima etapă a fost vizita de evaluare, la mijloc de septembrie. Ea are loc doar la nivelurile Champion, Commitment și Excellence. Evaluatorii verifică ce au citit în aplicație, clarifică punctele neclare și caută dovezile din spatele răspunsurilor. Vizita noastră a fost online și a durat aproximativ trei ore, timp în care evaluatorii au discutat cu fondatorii și cu o parte din echipa MKOR.

A fost o experiență neobișnuită pentru noi. În munca de zi cu zi, noi suntem cei care pun întrebările: construim chestionare, moderăm discuții și căutăm „de ce”-ul din spatele fiecărui răspuns. De data aceasta, noi am fost cei care au trebuit să răspundă, cu dovezi.

Pe parcurs am descoperit ceva ce nu ne așteptam să găsim. Unele practici funcționau bine de ani de zile, dar nu erau scrise nicăieri. Trăiau în obiceiurile echipei și în memoria câtorva oameni. Altele, odată puse pe hârtie, s-au dovedit mai fragile decât credeam și au nevoie de lucru, de îmbunătățiri. Ambele descoperiri au fost la fel de valoroase.

Rutinele care ne țin în mișcare

Completarea aplicației ne-a obligat să ne uităm atent la ritmul firmei: ce facem zilnic, săptămânal, lunar, trimestrial și anual – și de ce. Acestea sunt practicile care au contat cel mai mult.

Planificarea zilnică. În fiecare dimineață, fiecare coleg își scrie planul zilei în canalul de Slack al echipei. Durează două minute și ne ajută pe toți să știm cine pe ce lucrează, fără ședințe suplimentare. În plus, asta ne ajută să ne organizăm mai bine ziua și prioritățile, cu calendarul în față, pentru că lista de to-do e infinită, dar timpul dintr-o zi nu este.

Ședința operațională și „colegul de serviciu”. În fiecare luni avem ședința operațională, condusă de „colegul de serviciu”. Rolul se rotește săptămânal, iar colegul de serviciu conduce întâlnirea după o listă de verificare scrisă. Actualizează calendarul proiectelor, verifică încărcarea fiecărui coleg și a fiecărui PM și se uită la acțiunile care urmează ca să vadă din timp dacă vreun termen e în pericol. Așa, ședința merge la fel de bine indiferent cine o conduce, iar fiecare dintre noi ajunge, pe rând, să vadă firma din perspectiva celui care o ține în mișcare.

De asemenea, avem zilnic un meet scurt de strategie, la care participă managerii pe vânzări, operațional, marketing, inovație și CEO-ul.

Întâlnirile de sales. Vânzările au o întâlnire săptămânală dedicată, în care trecem în revistă ofertele, lead-urile și prioritățile. Principiul e același ca peste tot în MKOR: ce decidem într-o întâlnire trebuie să se vadă apoi în felul în care lucrăm.

Maker Time. Miercuri dimineața alocăm un timp special de lucru, pe care îl folosim pentru proceduri, analize interne și tot ce a rămas nefinalizat și necesită concentrare. Am învățat că munca importantă și relevantă nu se face „când avem timp”, ci atunci când îi rezervăm timp în calendar.

Learning Points. La fiecare patru-șase săptămâni analizăm împreună unul sau două proiecte încheiate: ce a mers bine, ce nu a mers și unde a apărut o eroare în proces. Nu căutăm vinovați, pentru că ne interesează mai mult cauzele. Și mai ales soluțiile. Fiecare coleg care a lucrat pe proiect completează și un formular, iar concluziile ajung în procedurile și materialele noastre interne. Ne uităm la ce am făcut bine, ce n-am făcut bine, într-un mod onest. Nu ne temem de greșeli. Dar ne temem de repetiția lor. Tocmai de aceea, colegii pot spune deschis ce nu a mers, fără teama că vor fi judecați (sau pedepsiți) pentru asta.

Planificarea trimestrială. Din 2023, o dată pe trimestru, fondatorii și managerii de departamente participă două zile la planificarea strategică a următoarelor trei luni. Prima zi este de retrospectivă, cu date și feedback de la echipă. A doua zi este de strategie. Rezultatul este stabilirea de obiective și rezultate-cheie (OKR) pentru 90 de zile, care apoi sunt detaliate în planificarea săptămânală și zilnică.

Instruire și sprijin. Joia avem un training intern, construit pe procedurile firmei, iar timpul pentru el este rezervat în calendar ca orice alt proiect. Pe lângă el, orice coleg poate lucra cu un coach extern, iar echipa participă la cursuri de specialitate și la conferințe.

Calitatea datelor. Fiecare interviu telefonic este verificat 100% de cineva din echipa noastră. E o practică ce ne costă și un motiv pentru care serviciile noastre sunt mai costisitoare, dar e singura compatibilă cu principiul nostru de #datepebune.

Luate separat, niciuna dintre aceste practici nu e spectaculoasă. Contează că se leagă între ele și că se întâmplă la fel, de fiecare dată, pentru că avem proceduri pe care chiar le aplicăm, cu disciplină și consecvență. Și exact asta caută și evaluatorii Baldrige.

Ce le oferim oamenilor din echipă și pe cine căutăm

Categoria „Forța de muncă (Echipa)” din Baldrige întreabă cum ne sprijinim, dezvoltăm și implicăm oamenii. Răspunsul nostru se vede în rutinele de mai sus, dar îl spunem și direct.

La MKOR, dezvoltarea face parte din munca obișnuită. În fiecare săptămână există un training intern, iar orice coleg poate lucra cu un coach extern. Echipa merge la cursuri de specialitate și la conferințe.

Lunar, fiecare coleg are o discuție 1:1 cu coordonatorul direct. Această ședință este gândită ca o sesiune de mentorat, unde colegul are posibilitatea să vorbească despre cum se simte în rol, unde vrea să crească și ce sprijin are nevoie. Apoi, trimestrial îi întrebăm pe colegi ce probleme văd, ce ar îmbunătăți și ce instruire le lipsește, iar răspunsurile se discută în planificarea trimestrială.

Colegii primesc responsabilități care îi ajută să crească. Rolul de „coleg de serviciu” se rotește, fiecare proiect are un manager de proiect, iar greșelile se discută la Learning Points, ca să înțelegem procesul și să nu căutăm vinovați. Pentru noi, un angajator corect înseamnă reguli scrise, feedback onest și oameni care știu ce se așteaptă de la ei și ce pot cere de la companie.

Căutăm oameni cu un mindset orientat spre creștere: curioși, dornici să învețe și deschiși la feedback. Căutăm oameni flexibili, adaptabili și responsabili, care duc munca până la capăt și spun din timp când ceva nu merge. Și căutăm oameni orientați spre soluții, care vin la discuție cu o propunere de rezolvare, pe lângă problemă. Pe scurt, acei oameni care cred că o lume mai bună începe cu ei înșiși.

Dacă te regăsești în felul în care lucrăm, găsești rolurile deschise și modul de aplicare în secțiunea Cariere.

Ce înseamnă premiul pentru clienți și pentru echipă

Premiul nu spune că suntem perfecți. Spune că ne-am prezentat modul de lucru unor evaluatori care cer dovezi și că am trecut prin tot procesul evaluării. Este o recunoaștere a felului în care funcționăm ca organizație.

Pentru clienții noștri, semnificația este cât se poate de pragmatică: rigoarea, consecvența, controlul calității pe care le propunem încă din faza de ofertare au fost evaluate independent, pe baza unor criterii obiective.

Pentru echipă, semnificația e alta. Aplicația aceasta ne-a obligat să punem pe hârtie rutinele care țin firma în mișcare, ce ne face să fim cu adevărat o echipă (nu doar un grup de oameni care lucrează împreună) și să vedem care dintre ele rezistă la „puricat”. Am ieșit din proces cu o hartă mai clară a propriei organizații și cu o listă încă extinsă de lucruri de îmbunătățit. Pentru că o altă valoare de bază a noastră este învățarea continuă.

O firmă crește până la nivelul celor care o conduc

„MKOR s-a născut în noiembrie 2012. De atunci am trecut prin tot felul de programe, metode și experimente, de la un MBA făcut în primul an de business până la rutinele de azi. Unele au rămas, altele nu. Scopul a fost mereu același: dorința de a crește.

Ce mă motivează este creșterea, a organizației și a mea. Am auzit des ideea că un business crește până la nivelul (de incompetență al) antreprenorului, așa că încerc mereu să mă dezvolt pe mine și, odată cu mine, și organizația. De-a lungul anilor, am încercat tot felul de programe și idei ca MKOR să crească și să ajungă unde este acum, la aproape 14 ani de la înființare. Excelența este direcția spre care mergem.”

— Cori Cimpoca, fondator și CEO MKOR

Pentru MKOR, Baldrige este un instrument de lucru, un set de întrebări la care ne vom întoarce în fiecare an. Acest premiu este doar începutul unei munci și mai intense cu noi înșine.

Cinci lecții pe care le poate aplica orice organizație

Nu ai nevoie de un formular de evaluare sau de o aplicație complexă ca să folosești logica Baldrige. Iată ce am învățat și ce poate aplica oricine, de la o echipă de trei oameni la o companie cu sute de angajați.

1. Scrie ce faci deja. Multe practici bune trăiesc doar în capul echipei. Odată puse pe hârtie, pot fi verificate, predate unui coleg nou și îmbunătățite.
2. Alege un ritm și păstrează-l. O rutină zilnică, una săptămânală, una lunară și una trimestrială sunt suficiente. Nu contează cât de sofisticate sunt, ci să se întâmple la fel de constant de fiecare dată, cu gândul la îmbunătățirea continuă.
3. Analizează proiectele încheiate. O oră după fiecare proiect important, cu toată echipa și fără a căuta vinovați, aduce mai multe îmbunătățiri decât un training scump.
4. Măsoară acele lucruri relevante și urmărește-le în timp. Nu este nevoie de zeci de indicatori. O serie scurtă de date, ținută constant, te ajută să crești mai mult decât o listă lungă de indicatori pe care nu îi poți urmări consecvent.

5. Implică echipa în creșterea organizației. Oamenii cresc atunci când răspund de ceva concret. La noi, fiecare proiect și fiecare rezultat important are un responsabil, plus unul sau doi colegi care îl pot înlocui temporar. Așa, echipa se dezvoltă, iar firma nu mai depinde de câteva persoane.

Ce urmează

Ne întoarcem la ce facem cel mai bine: date pe care te poți baza. Cu o diferență: acum înțelegem mai bine ce funcționează deja și ce mai avem de îmbunătățit.

Dacă ai citit până aici, te lăsăm cu întrebarea care ne-a însoțit tot procesul: dacă te-ai uita mâine la firma ta prin aceste șapte categorii, ce ai descoperi? Iar dacă ești la început de drum sau cauți locul în care să crești, întreabă-te altceva: ți-ar plăcea să lucrezi într-o echipă care își pune astfel de întrebări? Dacă vrei să faci parte dintr-una, scrie-ne.