Vorbeam în articolul trecut despre competitia in afaceri și abordarea ei de către management în crearea unei strategii. În marketing, cunoșterea competitorilor este extrem de importantă, întrucât ne poate ajuta în stabilirea unei strategii de poziționare. Pe lângă competiția directă însă, mai sunt încă patru forțe care afectează fiecare business.
Michael Porter definea, într-un articol remarcabil din Harvard Business Review publicat în 2008, Cele cinci forțe concurențiale care definesc strategia. Le vom trece în revistă, analizând care sunt efectele asupra strategiei de marketing ale fiecăruia dintre ele.
Clienții
Sunt din ce în ce mai informați. Gândiți-vă, fiecare dintre voi, câte review-uri citiți, câte păreri cereți înainte de a face o achiziție. Google a denumit acest nou pas ZMOT (Zero Moment Of Truth): primul lucru pe care îl facem atunci cand ceva sau cineva ne atrage atenția este să căutăm informații pe net despre acel lucru. Ca și clienți, suntem din ce în ce mai informați, deci din ce în ce mai puternici. Tot așa este și publicul căruia ne adresăm.
Porter ne sfătuiește să limităm această putere dând mai mult: servicii de calitate, într-o combinație pe care clienții să o poată găsi greu sau deloc în altă parte. Ca și marketeri, acest lucru este o invitație la creativitate. Să creăm branduri cu o valoare adăugată atât de mare, încât să administrăm LoveMarks, nu branduri. Să creăm un mix de programe de marketing care să țină în priză tribul nostru, este o provocare frumoasă, la care trebuie să medităm, să muncim și să livrăm excelență.
Furnizorii
Nu toți, ci doar unii dintre ei. În funcție de industria în care activăm, aceștia ne vor da servicii, materii prime sau produse finite. Mai ales în industriile producătoare de bunuri, furnizorii sunt puternici prin puterea de negociere. În acest caz, compania noastră este clientul, care trebuie să-și crească forța pe care o exercită asupra furnizorului.
Porter ne sfătuiește să facem acest lucru standardizând specificațiile tehnice ale produselor pe care le achiziționăm. O altă tehnică utilizată este argumentul exclusivității, care pune presiune pe furnizor, astfel încât acesta să fie motivat a ne da condiții avantajoase, în schimbul comercializării exclusive a produselor sale.
Este o tehnică des întâlnită la producătorii de tutun sau băuturi, care negociază contracte extrem de profitabile cu locații HoReCa. Practic, modalitatea de a scădea forța exercitată de furnizori este să ne punem în pielea clientului ce suntem: ce putem face astfel încât să ne crească nouă puterea?
Nou-veniții
Dacă primele două forțe discutate acționau în plan vertical, următoarele două acționează în plan orizontal, încadrându-se în categoria pe care o mai numim Concurență Indirectă. Intrările noi sunt o forță pe care trebuie să o luăm în considerare, analizând piața: cu cât este mai ușor de pătruns pe o piață de către un nou-venit, cu atât mai neprofitabilă este acea piață.
Așa că, probabil cea mai bună variantă de a ne “apăra” de nou-veniți este să ne alegem piețe greu de pătruns pentru alții, creând noi nișe. Astfel, avem șanse mari să fim primii în acea categorie, iar cei ce vin vor trebui să ne imite, luptând pentru locul doi.
Fiind (printre) primii, avem șansa și timpul de a adăuga atâta valoare produselor noastre, prin crearea unor mixuri originale, încât unor start-up-uri le va fi greu sau imposibil să o facă la același nivel.
Produsele substituibile
Ultima forță concurențială la care Porter face referire în articolul său sunt toate produsele care pot înlocui produsul nostru. Iar aici poate intra absolut orice, la care nu mereu ne gândim atunci când facem analize… Nu sunt neapărat produsele similare, ci orice care poate înlocui ceea ce oferim noi. Spre exemplu, produse substituibile pentru cărțile în format fizic pot fi Kindle-ul și audiobook-urile, dar și revistele, televizorul sau ieșirea la o cafea.
Porter ne sfătuiește să scădem această forță concurențială oferind o valoare crescută produselor noastre, dar și asigurându-ne de accesibilitatea acestora, prin distribuție și preț. Reversul este de a încălța ceilalți papuci: ce poate substitui produsul nostru, într-un mod neimaginat până acum de niciun concurent? Gândind astfel (acest tip de gândire se mai numește și “gândire paradoxală”), putem ajunge astfel la piețe și nișe noi.
***
Concluzia acestei scurte treceri în revistă pare a fi aceea că, oferind mai mult și adăugând valoare, este cheia succesului în afaceri. Pare a fi într-adevăr așa, dacă ne gândim că astfel devenim mai puternici, scăzând puterea forțelor ce pot acționa împotriva noastră, dar și analizând poveștile de succes ale marilor companii.
Porter a scris acest articol ca și reacție la analiza SWOT, pe care o considera a fi neștiințifică și “ad-hoc”. Chiar dacă au trecut câțiva ani de atunci, perspectiva propusă de el este și va rămâne proaspătă, cel puțin câțiva ani de acum încolo. Cum altfel am putea privi o perspectivă completă, ce ne recomandă calitatea ca și cheie a succesului? Este ca și “little black dress”: clasică, elegantă si must-have, indifferent de sezon sau trenduri.
Articol publicat și pe Mad3.ro
